promultivarki.ru

Говорите с ними на языке бизнеса. Научите разбираться в цифрах. Только цифры объяснят, как идут ваши дела и на что нужно обратить внимание; только цифры помогут выявлять и решать проблемы; только цифры позволят увидеть, как ваши повседневные действия влияют на все и всех вокруг вас — на тех, с кем вы работаете, на вашу компанию, город, семью, ваши надежды и мечты. Вы увидите окружающий мир так, словно рассматриваете его в микроскоп и телескоп одновременно. Цифры указывают на роль отдельного человека в построении общей картины.

И главное: не выплачивайте незаработанные премии. Премии должны восприниматься сотрудниками не как подарок от руководства, а как вознаграждение за то, что они работают лучше, чем конкуренты, претендующие на тот же сегмент потребителей. Выплачивая премии тогда, когда люди не справляются с поставленными задачами, вы нарушите этот принцип.

По материалам книги «Большая игра в бизнес».

Все это полный вздор! Поверьте, никому не понравится, если человек, разъезжающий на «мерседесе», начнет подгонять людей и давить на них. Если вы выставляете напоказ свое богатство, запугиваете людей и обращаетесь с ними несправедливо, вы теряете власть над ними.

Заставляя подчиненных приходить в выходные дни в офис или на завод, вы способствуете тому, что они станут ненавидеть свою работу.Не следует допускать нарушения баланса между работой и личной жизнью. Предположим, некоторые действительно могут многого добиться, посвящая все свое время работе. Однако это не лучший способ. Когда на смертном одре перед внутренним взором проходит вся жизнь, никто не сожалеет о том, что не проводил больше времени в офисе.

Открытое управление — лучший способ научить сотрудников сосредоточиваться на важных аспектах работы компании. Такой подход разрушает барьеры. Если вы общаетесь с людьми на языке финансовых отчетов, они получают информацию, не искаженную соперничеством между разными подразделениями компании. Когда каждый сотрудник имеет общее представление о бизнесе, разным подразделениям труднее перекладывать ответственность друг на друга. Покажите каждому сотруднику, как его действия сказываются на отчете о прибылях и убытках и балансовом отчете.

Не ставьте перед людьми целый список целей — это все равно что не ставить их вообще. Формируйте систему оплаты вокруг двух, максимум трех целей в год. Создайте такую премиальную систему, которая с самого начала будет настраивать людей на победу, а затем сделайте все возможное, чтобы они побеждали на протяжении всего года. После выбора целей установите уровни, по достижении которых выплачиваются премии. Каждой цели может соответствовать до пяти уровней.

Роль людей, вкладывающих в развитие компании свое время, не менее важна, чем роль тех, кто вкладывает в нее деньги. Поэтому самый эффективный и самый прибыльный метод ведения бизнеса — предоставить каждому сотруднику компании право голоса в вопросах управления и долю в финансовых результатах, хороших или плохих. Это настроит людей на большую игру. Игру в бизнес.

1. Невежество руководителей высшего звена выражается в их убежденности в том, что подчиненные неспособны понять их проблемы и осознать степень ответственности.

Часто встречаются управленцы, которые боятся выходить из своих кабинетов без идеально завязанных галстуков или переносят инсульт из-за стресса, вызванного ощущением, что они должны знать решение всех проблем. Многие из них считают себя обязанными принимать исключительно правильные решения — и это их пугает. Однако на самом деле руководителям не нужно знать ответы на все вопросы. Достаточно представлять, куда именно следует двигаться. 

Избавьтесь от невежества, которое влечет за собой крушение всех планов. В большинстве компаний имеет место невежество трех уровней.

Бытует мнение, что для того чтобы добиться успеха в бизнесе, нужно быть настоящим негодяем. Ради получения результатов необходимо переступать через других людей. Нет ничего плохого в том, чтобы вести себя с людьми сурово, поскольку мир жесток и одержать победу можно только посредством запугивания…

2. Невежество рядовых сотрудников сводится к тому, что они не имеют никакого представления о том, почему их руководители поступают определенным образом, и относят любую ошибку в работе компании на счет алчности и глупости начальства.

3. Невежество менеджеров среднего звена состоит в том, что они постоянно разрываются между требованиями вышестоящих руководителей и подчиненных. На самом деле их роль в компании самая трудная, поскольку им приходится служить двум господам одновременно. Если они становятся на сторону подчиненных, это приводит к конфликту с руководством, а если принимают сторону руководства, возникает конфликт с работниками. В итоге их собственные интересы просто не могут быть удовлетворены.

Не пытайтесь контролировать все в одиночку. Лучше научите своих сотрудников правилам большой игры в бизнес. И ждите потрясающих результатов.

Любая компания должна работать так, будто на кону стоит ее будущее, будто в любой момент может произойти событие, которое поставит под угрозу само ее существование. Однако многие компании придерживаются этого принципа только в начале своего пути.

Не пытайтесь все сделать самостоятельно, лучше помогите своим подчиненным узнать правила игры и выполнять их. Предоставьте им информацию о критериях успеха в бизнесе и научите понимать эти критерии. Следите за ходом игры и ведите счет. Работники должны иметь возможность использовать свои знания для повышения эффективности работы компании. Обеспечьте людям участие в результатах. Каждый сотрудник должен иметь свою долю как в успехе компании, так и в ее неудачах.

Премиальная система оплаты труда должна распространяться на всех сотрудников компании, от высшего руководства до уборщиц и тех, кто отвечает на звонки. Поставьте перед персоналом одни и те же цели и дайте одинаковую долю в результатах. Стремитесь к тому, чтобы сотрудники объединились в сплоченную команду и шли в одном направлении. Они не должны соперничать.

Такой подход к развитию бизнеса своими силами, за счет собственных средств обозначается термином «бутстрэппинг». Именно так должны работать все компании, а не только стартапы.

Помните: люди не должны работать больше сорока часов в неделю. Необходимо поддерживать баланс между работой и личной жизнью. Изнурительный труд не поможет делу, а в долгосрочной перспективе может даже навредить. Некоторые трудоголики буквально разрушают жизнь своих подчиненных. Они вынуждают их испытывать чувство вины за то, что не появились на работе в субботу. Какой неразумный подход! Людям необходимо уделять время своим семьям. Они хотят посмотреть, как их дети играют в футбол.

На старте они не воспринимают будущее как нечто само собой разумеющееся, поскольку у них просто нет такой возможности. Они знают, что на следующей неделе у них могут закончиться деньги и игра будет проиграна. Поэтому им приходится проявлять изобретательность. Они постоянно ищут для себя новые конкурентные преимущества, способы сокращения затрат, экономии денег и получения большей прибыли на каждый вложенный доллар.

Работники, которые не видят общей картины, не могут обеспечить высокую производительность. Они недовольны собой, своей работой и тянут вас вниз. Однако вы не можете обвинять их в таком отношении к своим обязанностям, если сами постоянно просите их просто делать свое дело, ни о чем не думая. С какой стати человеку считать, что его работа представляет собой нечто большее, чем просто работу, если компания от него ничего не ожидает? Но если сделать труд этапом на пути к достижению каких-нибудь целей, он обретет совершенно иной смысл.