promultivarki.ru

Специалисты в области психологии развития могут поведать немало интригующего о следующей ступени развития человеческого сознания, переход к которой только начался. На этой ступени у нас получится обуздать эгоизм и найти более самобытные, здоровые и целостные формы бытия. Если судить по опыту прошлых поколений, то мы разработаем и соответствующую организационную модель. Фредерик Лалу называет ее «бирюзовой».

Современные представители «красных» организаций — это уличные банды и мафия. Католическая церковь, армия, школа — примеры «янтарных» организаций. Живое воплощение «оранжевых» — крупные международные корпорации. В конкурентной «оранжевой» парадигме организации мыслятся как машины. В них есть место для новаторства. В то же время сравнения с механизмом дают понять: такие организации бывают безжизненными и бездушными.

— Самоуправление. «Бирюзовые» организации эффективно решают задачи любого уровня сложности, используя систему, основанную на взаимодействии равноправных коллег. В этой системе нет нужды ни в иерархии, ни в консенсусе.

Можем ли мы создавать организации, не пораженные слишком хорошо знакомыми нам болезнями? Организации, свободные от политиканства, бюрократии и внутрикорпоративной борьбы. Организации, где сотрудники не пребывают в вечном стрессе, не выгорают на работе, не покоряются обстоятельствам с равнодушием, не испытывают негодования или горькой апатии. Компании, где «наверху» не напускают на себя важный вид, в то время как «внизу» работают, как каторжные.

Если «красные» организации — это стаи волков, то для «янтарной» стадии подходит другая метафора: здесь все заведено, как в армии. Внутри жесткой иерархии должна существовать очевидная субординация, формализованные внутренние процессы и четкие правила, кто что делает.

Для людей, действующих на основании этой точки зрения, отношения ценнее результатов. Процессы принятия решений идут снизу вверх: учитывается мнение каждого. Предполагается, что рядовые сотрудники на местах разделяют общие ценности и руководствуются ими, а не толстой книгой инструкций и стандартов. Эта парадигма не лишена противоречий. Организации хотят избавиться от иерархии, но попытки достичь консенсуса внутри большой группы людей почти всегда оканчиваются изнуряющими переговорами и приводят в тупик. Законы бывают деспотичны и несправедливы, однако действовать совсем без правил непрактично. Поэтому «зеленое» мировоззрение сильно как способ сломать старые структуры, но куда менее эффективно для создания работающих альтернатив.

В плюралистической «зеленой» парадигме старательно учитываются темные стороны «оранжевой»: помешательство на материальных ценностях, социальное неравенство, утрата понятий добрососедства и сотрудничества. «Зеленое» мировоззрение хочет извлечь реальную выгоду для всего человечества. Здесь ищут справедливости, гармонии и кооперации. Такой взгляд на мир несовместим с властью и иерархией. Основная метафора модели — семья.

«Красные» организации ищут немедленной выгоды любой ценой и не видят далее ближайших нескольких дней или недель. «Янтарным» организациям по силам долговременные проекты. Персональная верность рядового сотрудника лично шефу больше не требуется: все знают свое место в иерархии. Исторически «янтарные» организации стремятся к доминированию и монополии, а не к соревнованию, поэтому до сих пор склонны воспринимать конкуренцию с подозрением. Планирование и реализация планов строго разделены: обдумывание происходит наверху, исполнение — внизу. Широкое участие сотрудников в управлении, с конформистской «янтарной» точки зрения, просто нелепо. Объем ответственности в пределах должностных полномочий очень узок, а работа рутинна.

Исследователи выделяют несколько организационных моделей, которые сложились в прошлом, но актуальны и по сей день. Среди них «красная» (импульсивная), «янтарная» (конформистская), «оранжевая» (конкурентная) и «зеленая» (плюралистическая).

В «бирюзовых» компаниях стратегия возникает естественным путем, а не насаждается начальством. Каждый работник понимает, что он делает и зачем. Для руководства прибыль теперь не цель, а результат хорошей совместной работы. Пытаясь изменить мир, а не заработать больше, «бирюзовые» организации остаются в выигрыше, как бы абсурдно это ни звучало. Цель компании возникает из личной потребности и совпадает с потребностью покупателей.

Работники «бирюзовых» организаций раскрываются, поддерживают друг друга внутри компании и одновременно выполняют внешнюю работу ради общей цели организации. В «бирюзовой» компании нет статусных кабинетов для руководства. Рабочие помещения украшают сотрудники так, как им нравится. Некоторые компании даже позволяют приводить с собой детей и животных. В «бирюзовых» организациях принято прописывать принципы, касающиеся безопасной среды общения. Здесь практикуют групповые медитации и обучающие курсы, которые устраивают коллеги. Работники сами выбирают, в каком семинаре участвовать, какую лекцию послушать. Собеседование при приеме на работу проводят будущие коллеги. Они же помогают новичку адаптироваться в коллективе. Первое время каждый работник считает своим долгом помочь новенькому справиться с задачами.

«Красные» организации держатся на непрерывном злоупотреблении силой и властью в межличностных отношениях. Хорошая метафора для них — волчья стая. Точно так же, как альфа-волк использует силу, когда ему нужно поддержать свой статус в стае, вожак «красной» организации должен демонстрировать всеподавляющую власть и подчинять каждого своей воле. Формальной иерархии в организации не существует, нет и названий должностей. Импульсивные «красные» организации не слишком хорошо структурированы по следующей причине: они редко могут удержать в повиновении людей, отделенных от вожака более чем на три-четыре уровня. Хотя «красные» организации могут быть необычайно могущественны, они по сути своей весьма ненадежны. Вожак должен регулярно прибегать к публичным наказаниям, поскольку только страх и подчинение удерживают организацию от развала. «Красные» организации не сильны в планировании и откровенно слабы в стратегии, но стремительно реагируют на новые угрозы, а своих целей добиваются очень жестокими методами. Такая парадигма наиболее соответствует враждебной окружающей среде: военные действия, разрушающиеся государства, тюрьмы или трущобы.

Мы склонны принимать решения на основании внешних факторов: что подумают другие, какие результаты могут быть достигнуты. С «красной» точки зрения хорошее решение — это когда я получаю, что хочу. На «янтарной» стадии мы рассматриваем наше решение как соответствие социальным нормам. В «оранжевой» парадигме решения принимаются исходя из эффективности и успеха. В «зеленой» судят исходя из таких критериев, как ощущение духовной близости и гармонии.

В эволюционной «бирюзовой» парадигме, принимая решения, мы поднимаемся от внешних стимулов к внутренним. Теперь нас заботит внутренняя правота, а значит, встают совсем другие вопросы: справедливо ли данное решение? Верен ли я себе? Смогу ли я исполнить свое предназначение? Послужу ли я миру? Мы больше не просчитываем все возможные результаты, а стараемся, чтобы они соответствовали нашим глубоким убеждениям.

Какой должна быть современная компания? Почему прежние методы управления устарели? Что сделает наш труд более продуктивным, приятным и осмысленным? Делимся ключевыми идеями из книги Фредерика Лалу «Открывая организации будущего».

«Оранжевые» организации приняли в качестве исходного условия принцип меритократии: теоретически взойти по карьерной лестнице теперь может каждый. Рядовым сотрудникам позволяется проявлять творческое начало, что делает работу значительно более интересной. При этом успех меряется исключительно деньгами и социальным признанием. Если принимать во внимание только рост чистой прибыли, если главное — достигнуть вершины, люди обречены испытывать чувство, что жизнь пуста.

На предыдущих стадиях сознания мы стремимся к признанию, успеху, богатству и духовному единению, чтобы жить достойно. В эволюционной «бирюзовой» парадигме все выстраивается в обратном порядке: мы стремимся жить достойно, а следствиями могут быть признание, успех, богатство и любовь.

— Эволюционная цель. Считается, что «бирюзовые» организации живут собственной жизнью и обладают собственным представлением о направлении дальнейшей деятельности. Членов организации побуждают не стараться предвидеть изменения и контролировать будущее, а вслушаться и понять, чем хочет стать организация, какой цели ей хочется служить.

Обложка поста отсюда

По материалам книги «Открывая организации будущего»

Можно ли открыть организационный принцип заново, изобрести новую модель, которая сделает наш труд более продуктивным, приносящим настоящее удовлетворение и исполненным подлинного смысла? Можем ли мы очеловечить места работы — школы, больницы, коммерческие и некоммерческие предприятия, — чтобы наши таланты раскрывались, нашим склонностям и призванию воздавали бы должное? Если вы основатель или глава организации и хотите создать такие условия для работы, от вашего ответа зависит многое!

— Целостность. Традиционно организации поощряют сотрудников проявлять на работе только узкопрофессиональные качества, а остальные личностные черты оставлять за дверью. Эмоции, интуиция и выражение духовных потребностей нежелательны и неуместны. В «бирюзовых» организациях разработан набор практик, побуждающих заново обратиться к нашей внутренней целостности и быть на работе тем, кто мы есть на самом деле.

Еще один минус — безудержная личная и корпоративная алчность. Узкий круг высшего руководства награждает себя все бόльшими зарплатами, лоббирует принятие все более благоприятных для себя законов и правил, лихорадочно объединяется, сливается и поглощает, чтобы стать монополистом в своей области и злоупотреблять полученной властью по отношению к поставщикам, клиентам и сотрудникам.

За последние 100 тысяч лет мы последовательно прошли ряд этапов, на каждом из которых делали грандиозный скачок вперед — с точки зрения познания, морали и психологии. И всякий раз, когда человечество поднималось на новую ступень, оно изобретало новый способ сотрудничества.

Главный признак организации будущего — самоуправление. Но не в извращенном понятии, когда работники стоят на головах. Это самоуправление контролируемое. В самоуправляющихся командах руководитель — не цербер, а наставник. Он не контролируют работу, а обучает и дает рекомендации. Вместо планирования и бюджетирования «бирюзовые» команды практикуют внутреннее консультирование, в котором принимает участие вся команда. Даже вопрос о размере заработной платы работников решается внутри группы, а прибыль распределяется между работниками в зависимости от их обязанностей. В «бирюзовых» организациях нет названий должностей и, соответственно, должностных инструкций, а обязанности перераспределяются внутри группы. Сотрудников никто не заставляет отсиживать часы на рабочем месте, если работа выполнена. Еще один плюс «бирюзовых» организаций — отсутствие долгих совещаний.